從顧客開始：GTM 的核心起點，精準定義你的「對」的客群

Summary

本集《創業產品上線行銷 Go-to-Market 策略》深入探討 GTM 的第一塊基石：精準認識客戶。節目中，大王與蒼蒼強調，除了傳統的用戶畫像 (Persona)，更要透過「Jobs to be Done」(JTBD) 框架，深掘客戶使用產品背後的動機與待解決的任務。為此，節目介紹了三大早期市場研究方法：深度同理心訪談、有效問卷設計，以及善用 AI 工具輔助的競品分析。最重要的是，創業團隊應優先找到「最小可行市場」(MVM) 和「早期採用者」，這群「最飢渴」的客戶不僅提供寶貴回饋，更是產品跨越鴻溝、進入主流市場的關鍵推手。節目最後也提醒，在依賴 AI 的同時，仍需結合人類同理心，並聽取多元回饋，才能確保產品真正解決市場需求、避免資源浪費。

Transcript

大家好，我是蒼蒼，很開心再次跟大家空中相會。 上次大王把 GTM 這個詞講得很透徹，讓很多聽眾恍然大悟， 原來它不只是一個行銷名詞而已。

大王: 沒錯，蒼蒼說得很好。 上次我們聊到，GTM 其實是一個非常全面的策略，它不只是一個行銷部門的事情， 而是關乎你怎麼把「對的產品」送到「對的客戶」手上。

我們甚至講到，尤其在 AI 時代，GTM 的思維要更早、 更深入地貫穿產品開發的每一個環節。

對，這點我很認同。 畢竟，創業資源有限嘛，不能亂撒錢。 大王: 沒錯，就是不能亂撒錢。 所以今天，我們要來拆解 GTM 策略的第一塊基石，也是最關鍵的一塊，

那就是：我們要怎麼「精準地認識我們的客戶」？ 講白話一點，就是要建立 GTM 導向的用戶畫像，也就是我們常說的 Persona。

你要知道，很多新創之所以失敗，往往不是因為產品不夠好，而是根本沒搞清楚誰才是他們的客戶。

喔，這點很重要欸。 我常常聽到一些新創說，他們的產品是「給所有人用的」，哇， 聽到這句我就會想翻白眼，哪有這種事？

這根本就是沒目標、沒方向嘛！ 大王: 哈哈哈，蒼蒼你講到重點了。 這真的是很多人的迷思。 以前我們在講 Persona，很多人可能會覺得就只是描繪一個用戶的輪廓，

像是年齡、性別、收入、興趣等等。 可是問題是，光有這些夠嗎？

當然不夠啊。 這些資訊，我覺得就像是在看一個人的履歷表，知道他以前做過什麼， 但他到底想做什麼，他的煩惱是什麼，你根本不知道啊。

大王: 沒錯，你說得太好了。 這就是為什麼現在的風向，會從傳統的 Persona 走向一個更深層的框架， 叫做「Jobs to be Done」，簡稱 JTBD。

Jobs to be Done？ 這聽起來有點像「工作待辦清單」嗎？ 是要幫用戶把工作做完？ 大王: 差不多是這個意思，但它更深層一點。

你看喔，知名用戶體驗研究機構 Nielsen Norman Group 其實在 2024 年 6 月就提過， 他們對 AI 生成的「合成用戶」保持警惕。

他們說：「真實用戶研究至關重要。 合成用戶無法取代透過研究和與真實人物交談所獲得的深度和同理心。

」這句話點出了核心，就是你不能只靠表面資料，你得真正去理解用戶背後那個「為什麼」。 大王: 講白話一點，JTBD 就是在問：你的客戶到底「雇傭」你的產品來完成什麼「任務」？

他們買單，不是因為你的產品有多酷炫，而是因為你的產品能幫他們解決一個特定的問題， 讓他們從一個「不理想的現狀」轉變到一個「理想的未來」。

這中間有什麼阻礙？ 你的產品又能怎麼幫他跨越？

哇，所以它不只是「這個人是誰」，而是「這個人為什麼要用我的產品」？ 這差非常多耶！ 大王: 差非常多。

就像我不會因為你是「一個年輕、喜歡科技的宅男」就買一台電動滑板車。 我買電動滑板車，可能真的是因為我「想要更快速、更輕鬆地從捷運站到公司，

而且不喜歡塞在路上」這個 Job to be Done。 我的產品要解決的是「通勤的效率」這個問題，而不是「宅男喜歡科技產品」這個標籤。

你聽起來是不是就清晰很多了？

這樣一講就清晰很多了！ 所以，我們在做 Persona 的時候，不只看用戶的表象， 更要挖深他背後的動機、痛點，還有他「想完成的任務」。

那這樣要怎麼挖啊？ 總不能去路上隨便抓人來問吧？ 大王: 當然不是隨便抓人啊。 這就涉及到我們 GTM 策略初期的第二個關鍵：早期市場研究方法。

很多新創公司常常有個誤區，就是覺得「我的產品還沒做好，幹嘛要去做市場研究？ 」或是「我只有一點點錢，哪有資源做研究？

」

沒錯，這根本是惡性循環。 不做研究，就不知道市場在哪，產品做得再好，恐怕也沒用。 大王: 確實是這樣。

你想想看，DesignRush News 在 2024 年 11 月就報導過， 有高達 35% 的新創公司失敗，是因為他們「未能滿足市場需求」。

這個數字真的很驚人，代表大家把產品做出來了，卻發現根本沒人要。

35%！ 這太扯了吧，等於三分之一的新創，努力都白費了。 這不就是沒有好好做早期市場研究的後果嗎？

大王: 完全正確。 所以我們在產品早期，就要用對方法。 第一個，就是「深度訪談」。 這邊要注意喔，這不是一般的聊天，它叫做 Empathy Interview， 同理心訪談。

同理心訪談？ 是那種要跟他交心，問他「你開心嗎？ 你難過嗎？ 」的那種嗎？ 大王: 哈哈哈，不是那麼感性啦。

它是一種結構化的訪談，透過開放式的問題，去引導用戶講出他真實的經驗、 感受，以及他面對問題時的掙扎和解決方案。

你要挖的不是他會不會買你的產品，而是他現在為了解決這個問題， 付出了什麼代價？ 他的痛點是什麼？

他用過什麼方法？ 為什麼那些方法都不夠好？ 大王: 比如說，我如果要做一個專門給 Podcast 創作者的剪輯工具， 我就會去訪談那些正在做 Podcast 的人。

我不會直接問「你覺得我這個剪輯工具好不好用」，我會問：「你平常剪音檔最讓你抓狂的是什麼？ 」、「有沒有哪一步讓你覺得很卡？

」、「你為了把音質修好，花過多少時間跟金錢？ 」

喔，這樣才能聽到真實的聲音。 因為如果直接問好不好用，大家為了面子可能都說「還不錯啊」， 你就拿不到真正的回饋了。

大王: 沒錯。 第二個方法，就是「有效問卷設計」。 這部分 SurveyMonkey 在 2024 年 1 月就推出過新的 AI 分析工具，

而且他們的數據顯示，用對的問卷模板，完成率可以高 4 個百分點。 這代表問卷設計得好不好，差異真的很大。

問卷設計常常被人忽略耶。 很多人都覺得隨便出幾題就好，但其實問卷如果問錯問題，蒐集到的數據就沒有意義， 甚至還會誤導判斷。

大王: 完全是這樣。 LimeSurvey 在 2024 年 3 月就分享了 10 個有效問卷設計的技巧， 他們強調要策略性規劃，用對的問題類型。

比如說，不要問導向性的問題，讓受訪者直接回答你想要的答案。 你要多用 Likert scale 這種量表，讓用戶表達程度， 而不是只有是非題。

大王: 然後第三個很關鍵的，就是「競品分析」。 這不是只看競爭對手做了什麼功能而已，而是要看他們「怎麼解決用戶問題」、 「他們的 GTM 策略是什麼」、「他們的優勢跟限制在哪裡」。

Vendr 在 2025 年 2 月的一份報告指出，有強大的競爭情報， 公司成長速度可以快 1.8 倍。

你看，這個數字多驚人！

哇，1.8 倍！ 這就是說，知己知彼，才能百戰百勝啊。 但現在競爭分析，還可以用 AI 輔助嗎？

大王: 當然可以。 像 DesignRush News 在 2024 年 10 月就提到， 美國的 SaaS 市場預計到 2034 年會達到 4,120 億美元，

這是一個超級大的市場。 這麼大的市場，競爭肯定激烈，AI 工具當然就派上用場了。 像 Semrush 這種平台，也一直在強化他們的 AI 功能，

幫忙分析競爭對手的行銷策略、關鍵字等等。 甚至連 Y Combinator 支持的新創 OpenFunnel，

都在為開發者工具公司建立 GTM AI Agents，用 AI 代理來協助整個 GTM 策略， 包含銷售研究跟潛在客戶識別。

AI 越來越厲害了，但這會不會讓市場研究變得太過度依賴 AI， 反而失去「人味」啊？ 剛才 Nielsen Norman Group 不就說，

AI 生成的「合成用戶」不能取代真實用戶互動嗎？ 大王: 你問到一個很好的點，蒼蒼。 這就是我們現在在談的「平衡」。

AI 可以幫我們處理大量的數據、識別模式、提供效率，但最終的洞察， 還是要結合人類的同理心和判斷力。

這不是一個 either/or 的問題，而是一個「如何結合」的問題， How to combine。

大王: 好，那我們講了這些研究方法，其實最終目標，就是要找出我們今天要討論的第三個核心： 你的「最小可行市場」跟「早期採用者」。

最小可行市場？ 這是什麼？ 跟我們常常聽到的 MVP，最小可行產品，有關係嗎？ 大王: 有關係，而且非常關鍵。

Vlerick Business School 在 2023 年 10 月就提出一個觀點， 他們說新創公司應該把 MVM 放在 MVP 之前。

簡單說，以前大家都在講 MVP，怎麼用最少資源做出一個能驗證想法的產品。 但現在的觀念是，在你做 MVP 之前，你更應該先找到「最小可行市場」，

也就是你最核心、最迫切需要你產品的客戶群。 大王: Oscar Hong，他是前 Plaid 的成長團隊成員，

也是 Startups.RIP 資料庫的創辦人，他在 2026 年 3 月就有提到一個很痛心的觀察： 「大多數新創公司失敗，並不是因為他們打造了錯誤的產品。

他們失敗是因為在確認有人想購買之前，就投入了六位數的資金將產品推向市場。 」這不就跟蒼蒼你一開始說的，資源不能亂撒錢，互相呼應了嗎？

對啊！ 這就是先射箭再畫靶，根本沒搞清楚目標。 我覺得這真的超級不公平的，很多年輕人滿腔熱血想創業，卻因為一開始就搞錯方向， 把有限的資源都燒光了，這真的很可惜。

大王: 所以 MVM 就是要你先找到那個「最飢渴」的客戶群。 那誰是這個「最飢渴」的客戶呢？ 答案就是「早期採用者」。

早期採用者？ 這我好像有聽過，就是那種產品一出來，就衝第一去買的鐵粉嗎？ 大王: 差不多，但更精準來說，根據 Geoffrey Moore 在《跨越鴻溝》這本書裡提到的創新擴散理論，

早期採用者大概佔總人口的 13.5%。 他們不是那種只為了嘗鮮的「創新者」，他們是「有遠見者」， 他們看到了你的創新解決方案能為他們帶來根本性的改變或競爭優勢，

即使產品還不夠完善，他們也願意嘗試，甚至願意付出一些代價。

大王: 而且這些早期採用者有幾個特徵，3Pillar Global 的 Field CTO Lance Mohring 在 2024 年 8 月就總結過：

他們通常「急於解決某個問題」、知道自己有這個問題、有預算去解決它， 而且甚至已經嘗試過一些 DIY 的、不那麼完美的解決方案。

哇，這就超級具體了！ 他們不是只是嘴巴說說需要，而是真的有痛點、有能力、甚至已經在嘗試了。 這就好像有人為了通勤方便，可能已經騎腳踏車、騎機車，但還是覺得不夠快、

不夠安全，這時候電動滑板車可能就是他的解方。 大王: 完全是這個概念。 想想看 Uber 剛開始的時候，它沒有一堆車，就在紐約用三輛車測試， 找到那些願意嘗試新叫車服務的早期採用者。

Airbnb 也是，他們一開始只是為了分擔房租，把多餘的房間租出去， 那些願意住別人沙發的，就是他們的早期採用者。

Dropbox 甚至只用一部示範影片就驗證了概念，因為雲端同步這個痛點對很多人來說太真實了。

這些案例都證明，找到對的人真的比把產品打磨到一百分還重要。 大王: 沒錯，而且早期採用者不只會給你寶貴的回饋，他們還會成為你的口碑傳播者。

像 PayPal 早期就是透過推薦行銷，新用戶跟推薦者各給 10 美元， 每天可以增長 7% 到 10%，很快就達到百萬用戶規模。

這就是早期採用者的力量，他們不只自己用，還會拉親朋好友一起用。

可是，大王，我們在找早期採用者的時候，是不是也不能只聽他們說「好棒棒」的回饋啊？ 有些產品可能一開始真的很爛，早期採用者卻因為很有熱情，就只說好話， 這樣會不會反而誤導了產品團隊呢？

大王: 你這問題問得太好了！ 這也是一個很常見的陷阱。 3Pillar Global 的產品管理經理 Kathryn Rosaaen 就說過：

「反對者和中立者是較難尋找的候選人，他們帶來了忠實粉絲所沒有的一些風險。 然而，你需要這種平衡的組合才能獲得原始、未經篩選的回饋。

」她說得很清楚，你不能只聽鐵粉說好話，有時候那些持反對意見的， 或是保持中立的，他們的聲音反而更關鍵，因為他們會指出產品真正的問題。

嗯，這就是像我們在審法案一樣，不能只聽支持者的聲音，那些反對的、 質疑的，他們的顧慮才更值得被看見，才能讓法案更完善、更周延。

大王: 完全是這個道理。 所以說，識別 MVM 和早期採用者，不只是一個行銷動作， 它是一個產品策略、一個企業策略。

它讓你能夠在資源有限的情況下，把力氣花在刀口上，找到最願意為你產品買單的客戶， 並且透過他們的真實回饋，讓產品快速迭代，最終「跨越鴻溝」， 走向更廣大的主流市場。

這真的很重要，真的非常重要。 大王: OK，所以今天這集，我們從 GTM 的基石「客戶畫像」開始， 強調不只看表面資料，更要深入「Jobs to be Done」，

理解用戶真正的動機和痛點。 接著我們聊了深度訪談、問卷設計和競品分析這些早期市場研究方法， 最後再談到「最小可行市場」MVM 和「早期採用者」，告訴大家如何找到你產品的第一批「真愛」。

聽完這集，我發現創業真的不容易。 第一步如果沒有把客戶搞清楚，後面再怎麼努力可能都是白費力氣。 這讓我想起很多政策，如果沒有真正去了解民眾的痛點和需求，

再怎麼漂亮的口號，也只是空中樓閣。 大王: 沒錯，客戶就是你的選民，對吧？ 所以，當你已經對你的客戶有了深刻的理解，知道他們是誰、他們想完成什麼之後，

下一次節目，我們就會來聊聊，我們要怎麼為這些客戶「打造一個無法拒絕的價值主張」？ 這也是 GTM 策略中非常關鍵的一步喔。

哇，無法拒絕的價值主張，聽起來就很有吸引力！ 我已經迫不及待了。 大王: 那就請大家持續鎖定《創業產品上線行銷 Go-to-Market 策略》。

我是大王。

我是蒼蒼。 我們下週空中再會！